为什么问责制在很多组织中如此薄弱？

是什么让很多组织变得虚弱？是由于没有好的战略计划吗？文化问题阻碍了好的表现？很多领袖和工作人员无法做好行政？虽然这些问题很重要，但新的信息显示，我们常常忽视了一个重大问题。

一项深刻的启示

Darren Overfield和 Rob Kaiser最近发布了一篇稿子，梳理了他们从2010年开始对四大洲5400名组织领袖的调查。他们发现，在组织的行为中，问责制是一个最薄弱的环节。将近一半（46%）的人说，他们没有获得来自管理者或领袖的足够问责。这两位作者称，“不管一场比赛打得多么艰苦，他们可能会谈论绩效，但说到追究个人责任，领袖们就会打退堂鼓。”

这类的证据是非常多的。领导者让人们带着懒惰、缺乏效率、个人标榜和个人利益逃脱，这损害了组织。Overfield和Kaiser提供了一些历史原因来解释这一反常行为。我自己也加了几个原因。

领导者缺乏勇气

一些领导者不愿意和组织中的一些人进行艰苦的谈话。那些谈话当然不会有趣，因此它们被置于次要位置。每当我们质问某人的缺陷，我们肯定会有负面情绪。所以有时候成为懦夫或者什么也不做是更容易的。

担心个人的受欢迎程度

我曾经与一个组织领导者共事，他非常聪明，也很称职。但是，他带领的风格是，他想要被他侍奉的人所喜爱，受到他们欢迎。因此，他给员工额外的假期，来作为对日常预期工作的奖励。他的部门常常在工作时期开派对。每个人都获得好评和加薪。这位领导者首要的关心是他的受欢迎程度。结果，他的员工发展了一种特权心理，抵制正常的问责制。效能大大降低，这位领导者也被要求离开。

团体中有很多“搭顺风车的人”

有些组织可能有一种文化，鼓励有效率的雇员“掩护”没有效率的雇员。这是一种组织体系中的“友好”，当没有效率的雇员不能承担其职责时，这种“友好”抑制高效雇员去对抗低效雇员。结果，优秀员工为更不足的员工收拾残局。悲哀的是，久而久之，优秀员工常常对这种不公平待遇感到失望，他们最终会离开。这个组织只会剩下没有效率的雇员。

聚焦于强项/忽视弱项

有人愚蠢地宣传，要只聚焦于员工的强项，避免谈论任何他们的弱点。很多领导者推进了这种方式，因为它更少有冲突，更加容易。但带领的人本来就不该是舒适的。他们作为领导者，要有勇气、大胆、直率和诚实。

一种阻碍问责制的文化

有时候，一个组织整体上的文化阻碍了领导者们对人们问责。我见过这种现象，比如，在一些教会里面，工作人员不愿意承担职责。他们按着自己的喜好想来就来想走就走。没有一个人真正知道他们一周工作多少，很多人猜测他们的工作时间是最少的。但是，他们和其他人得到同样多的薪水。对他们的评价是正面的。领导者们不愿意处理这样的情形，因为任何的对质会被认为“不像个基督徒”。

但《圣经》对这样的行为讲得很清楚。使徒保罗在帖撒罗尼迦后书3章10节中毫不含糊地说：“我们在你们那里的时候，曾吩咐你们说，若有人不肯作工，就不可吃饭。”我认为，如果我们在我们的组织中执行这种水平的问责制，效率会达到史无前例的高度。